+38 (063) 288 79 42
+38 (050) 083 54 32

Опыт командообразования для стартапа

14.02.2017

 Интервью с Натальей Велковой

 

9 февраля IT Crowd Kharkiv совместно с IT Sector проводили публичную дискуссию в рамках Европейской недели стартапов на тему «Командообразование в стартапах».
5 экспертов из стартап и продуктовых компаний поделились своим опытом, взглядами на то, как следует собирать, мотивировать и организовывать рабочие процессы в команде. Выступали: Виталий Фиш, Владимир Дубинин, Анастасия Манина, Юлия Бадер и Алексей Фисун.

Кроме того, развернутые ответы на вопросы дискуссии уже вне рамок встречи дала экс Business Developer стартапа Multitest.ua, Наталья Велкова. Надеемся, что её опыт окажется полезным для вас.

Способы формирования команды стартапа — количественные и качественные измерители (must have специалисты, технические и софт скилы представителей команды, стаж, возраст).

Must have достаточное количество исполнителей. Когда набираешь 5 звезд и одного стажера получаешь вагон запланированных задач, идей и прототипов. Все крутое, все надо, делать руками некому. А если звезды будут делать руками простые и нудные задачи — будет ооочень дорогостоящий продукт.

Звезды или новички в команде: брать молодых с горящими глазами или звезд со стажем?

Брать и тех и тех, для того чтобы была разносторонняя дискуссия. Чисто молодая команда обязательно наступит на стандартные грабли, про которые опытные коллеги могли бы предупредить заранее. Одни сплошные опытные звезды могут угодить в капкан собственного опыта, и не заметить какие-то современные инструменты/тренды. Чем более разные люди в команде (при обязательном наличии общих целей и моральных принципов, понятия хорошо/плохо) тем сильнее команда.

Работа с зарплатными ожидания и мотивацией.

Очень стараемся всех посадить на процент, и давать максимум рычагов влияния на зарплату. Повышение конверсии, закрытие задач, повышение удовлетворенности клиента, рост трафика, заявки через новую форму. Сотрудник должен очень четко чувствовать, что каждая его благая инициатива вознаграждается. Что каждый раз, когда он закрывает глаза на чужую лажу — показатели падают и его зарплата вместе с ними. Всеми силами и способами избегаем “это не моя проблема”. Проблема проекта — проблема лично каждого.

 Юридические договоренности “на берегу” — NDA, опционы и прочие радости.

С каждым лично и индивидуально, в зависимости от ценности человека для проекта. На общее обсуждение не выносим.

 Гендерный вопрос: женщины в команде стартапа, женщины-руководители проекта

Если костяк команды это люди выше среднего — проблем не будет. Если в команде много “середнячков” придется учитывать реалии патриархального общества и по возможности избегать женщин. Просто потому что значительная часть ресурса будет оттягиваться на лечение головы конкретных сексистов, к цели это не приближает.

Основатель-одиночка vs команда основателей — за и против.

Основательно одиночка это полное отсутствие разбирательств и игр в “рак лука лебедь”. Группа основателей, если они команда и работают ради цели всегда сильнее одного человека, чисто математически. Но если есть разногласия среди основателей — эффективнее будет количество основателей снизиться и тратить силы на проект.

 Возрастные ограничители для кадров веб и технологических стартапов. Есть ли они? Какие?

Пофиг, если в тюрьму за эксплуатацию не посадят. Оптимум 25-35.

 Узкие места проектов на которые влияют отношения в команде, как с ними работать?

Узкое место возникает при конфликте интересов и убеждений участников. Эффективный способ борьбы — поднимать значимость успеха проекта выше личного успеха сотрудника. Тогда автоматически фокус переключается с “мне так будет лучше” на “проекту так будет лучше” и конфликт быстро рассасывается. Напоминаем по 100 раз зачем мы тут собрались.

 Хороший / плохой полицейский — или система кнута и пряника — поощрять и хвалить, либо ругать?

Поощряться, хвалить. И нанимать только тех людей в команду, которые допуская ошибку сами себя ругают. Внутренняя дисциплина, ответственность, моральные принципы заменяют любой кнут. В крайнем случае — объяснить и показать что действия сотрудников принесли другим участникам и проекту вред, а дальше он себя сам накажет.

Деньги. Ожидание vs реальность. Распределение прибыли/убытков и реакции в команде.

Распределение убытков часто воспринимается негативно, т.к. руководитель избегает обсуждать этот вопрос заранее и рисует радужные замки (неприятно потому что про такое говорить). Полная честность и финансовая открытость, формирование заранее финансовой подушки “на голодные месяца” и обсуждение личной ситуации каждого решают.

Какие применять KPI по должностям?

KPI по должностям должны быть. Только нет смысл садиться и неделю их выписывать, натужно представляю что и как понадобиться. Написали коротко, через месяц перечитали и дополнили, изменили. Итерационно через пол годика получили сбалансированные и обширные, а главное работающие KPI.

Читайте также интервью о командообразовании Анастасии Маниной, эксперта по маркетинговым коммуникациям, Communications Manager в Cloud Linux Inc.

Подробности прошедшей публичной дискуссии «Командообразование в стартапах».