+38 (063) 288 79 42
+38 (050) 083 54 32

Тренды мировой экономики, интересные для IT в 2017-2018

13.09.2017

В марте этого года глобальный обзорщик трендов Trend Watching опубликовал 8 направлений, в рамках которых будет развиваться бизнес и потребление в 2017-2018 годах.

Редакция IT Crowd публикует выдержки из гайда о 8 мега-трендах, которые помогут оставаться в курсе изменений интересов и ожиданий потребителей. Это своеобразные голубые океаны ближайших 2-х лет.

8 основных трендов:

  • Поиск статуса — неустанное, часто подсознательная, но постоянно действующая сила, которая подкрепляет поведение потребителей.
  • Совершенствование — универсальный квест по самосовершенствованию. 
  • Персональная вселенная — бренд делает потребители центром личной вселенной.
  • Любовь к местному — почему прилагательное «местный» является и будет оставаться синонимом любви.
  • Игра с потребителем — кто сказал, что бизнес должен быть скучным?                  
  • Эфемерность — почему для потребителей существенно здесь и сейчас, а «скоро» будет отмирать.   
  • Участие — будьте частью решения, а не проблемы.   
  • Принадлежность — возрастающее стремление к образованию связей, и множество способов, которыми оно может быть удовлетворено.

Поиск статуса 

Желание признания является глубокой и универсальной человеческой потребностью
и в потребительских обществах люди традиционно получают значительную часть своего социального статуса через товары, услуги и опыт, которыми они делятся.

Диверсификация статусов. Потребление — это полноценное заявление о том, кто я такой, что у меня есть.
Многие традиционные символы статуса (автомобили, дома и дизайнерские сумочки) потеряли большую часть своей власти. Теперь потребители ищут всё более разнообразные источники статуса.

Постматериальная статус-сфера. В постматериальной экономике статус начисляется за знания, навыки, экспертизу, совместное использование и многое другое. В то же время потребители стремятся поделиться на социальных платформах все более интересными историями: об опыте, который им нравится и брендах, с которыми они взаимодействуют.

Сила эксклюзивности. В зрелой экономике опыта, истории которой подверглись демократизации, потребители будут искать новый поворот в самой традиционной форме: эксклюзивность. Продукты, события, услуги и привилегии, доступ к которым можно будет получить по заслугам или
заработать, будут давать своим обладателям двойной статус.

Совершенствование

Самосовершенствование может проявляться в множестве форм: в стремлении к лучшему здоровью, получению больших знаний, развитию новых навыков и не только.
Продукты, компании и услуги, которые позволяют реализовать эти цели будут просто казаться «лучше»,
чем те, которые этого не делают.

Стремление к самоактуализации. Массовое богатство (да, есть взлеты и падения), и широко распространенное, по крайней мере, частичное удовлетворение потребителей ведет к тому, что порядок потребностей и ожидания вышли за рамки функциональных представлений.
Потребители теперь ищут более глубокого, долгосрочного и личного эффекта от их покупок. 

Бренд-мотиватор. Потребители все чаще обращаются к брендам за помощью или поощрением их к достижению лучших целей. Для брендов появляются двойные преимущества: расширение отношений с потребителем после покупки и причастность к достижению общего успеха. 

Количественные данные. Умные устройства эффективно отслеживают количественные показатели. Но сейчас, многие стремятся к расширенной версии самосовершенствования (духовный, эмоциональный или этический рост), это сложно определить количественно.
Это самое лучшее время для появления инструмента, направленного на обслуживание сложных потребностей личности.

Персональная вселенная — место, где предпочтения и вкусы каждого человека безраздельно господствуют. Кастомизированные продукты, услуги и опыт превратились из революционных в почти вездесущие. На нынешнем рынке потребления каждый хочет чувствовать себя уникальным и быть обслуженным соответственно.

Обслуживать потребность. Продукты и услуги, которые позволяют потребителю выражать свою индивидуальность
и быть признанными за свои вкусы, затрагивают фундаментальные
потребности — желание чувствовать себя под контролем, быть понятым, чувствовать себя личностью.

Помочь клиенту сделать выбор. Пресыщенные выбором потребители не хотят принимать решение о выборе продуктов и услуг, это часто
отнимает много времени. Современные технологии (как то распознавание лица) способны предсказать
предпочтения, помочь в поиске нужных товаров, основываясь на вкусе и истории покупок.

Технологии позволяют сократить время производства и заказа продуктов, а процветающая экосистема инструментов, хаков и платформ упрощают пост-продакшн. 

Игра с потребителем
Игра и желание удовольствия, удивление и юмор являются фундаментальными потребностями, охватывающими все культуры и страны. Бренды используют развлекательные или неожиданные
продукты, услуги и кампании, которые делают жизнь более приятной, в борьбе за главный ресурс потребителей — их внимание.

Игра и общение идут рука об руку. Игровые инициативы и действия, способствующие основанию реальных связей между людьми, создают доверие и создают смысл.

Бросить вызов потребителю. Люди замечают бренды, которые бросают им вызов. Будь то достижение целей, участие в
деятельность вне зоны их комфорта. Во времена экономики опыта, смелые бренды могут использовать
высокие требования для укрепления отношений с потребителями.

Мотивированный брендами эскапизм. Список проблем (терроризм, здравоохранение, чрезвычайные ситуации, политические конфликты, климатические изменения, растущее неравенство доходов …), влияющих на
повседневную жизнь человека постоянно возрастает. Бренды, которые могут предложить некоторую отсрочку от реальности, будут приветствоваться.

Примеры визуальных трендов: 

Больше информации о тредах 2017-18 в следующей статье.

Опыт командообразования для стартапа (часть 2)

21.02.2017

Интервью с Анастасией Маниной
Продолжаем делиться актуальными материалами о командообразовании в стартапах.

Своим взглядом на некоторые аспекты найма и мотивации сотрудников быстро развивающейся компании поделилась Анастасия Манина, эксперт по маркетинговым коммуникациям, Communications Manager в Cloud Linux Inc.

Способы формирования команды стартапа — количественные и качественные измерители (must have специалисты, технические и софт скилы представителей команды, стаж, возраст).
Звезды или новички в команде: брать молодых с горящими глазами или звезд со стажем?

Если мы говорим о стартапах, а мы говорим именно о них, то здесь, на мой взгляд, отлично работает правило “меньше, но качественнее”. На первом этапе команду стоит формировать из небольшого числа людей: опытных, full stack специалистов, на которых можно положиться. Конечно, кто-то вспомнит, что “новичкам везет”, но, как по мне, в сфере технологий такой подход лишь увеличивает риски. В целом из стартап-проектов выстреливает единицы, а число созданных “молодыми, да рьяными”, и того меньше
 Уже потом, по мере роста проекта и компании, стоит брать специалистов уровня junior, которые смогут закрыть небольшие и рутинные задачи, тем самым разгружая более опытных коллег. Сами молодые специалисты усовершенствуют свои навыки, через полгода-год окрепнут профессионально и готовы будут занять более интересные должности.
На что еще хочу обратить внимание при формировании команды, это — софт-скиллы. Каждая компания, стартап это или нет, является носителем неких качеств/ценностей. Осознает она их или нет, они все равно существуют. Хорошо, когда эти ценности выкристаллизированы и каждый сотрудник разделяет их в той или иной мере. Согласитесь, что работать в командах с единомышленниками всегда проще, чем в командах жестких индивидуалистов. Более того, наличие корпоративных ценностей сэкономит компании массу времени и сил при поиске “своих” сотрудников, а также поможет замотивировать и удержать специалистов, которые уже работают.

 Работа с зарплатными ожидания и мотивацией.
 Юридические договоренности “на берегу” — NDA, опционы и прочие радости.

Для большинства девелоперов, особенно senior’ов, на первом месте стоит не уровень зарплаты или дополнительные “плюшки”, а интересность проекта, возможность работать с новыми технологиями, со сложными задачами.
Стандартный набор бонусов — скорее must-have для каждой уважающей себя и сотрудников IT-компании. Если компания хочет выделиться, как работодатель, то ее нестандартные бонусы должны браться не с потолка, а отражать реальные особенности и идеи. К примеру, если вы предлагаете опционы, то, по сути, подтверждаете, что готовы разделить с сотрудниками достижения компании.
Считаю, то, на чем стоило бы также сделать акцент тем, кто запускает стартап, это — меньше отчетности на проектах, меньше контроля и бюрократии. Возможность для сотрудников участвовать в ключевых обсуждениях, влиять на выбор технологий и/или давать обратную связь по проекту, все это вернется сторицей. Важно понимать, что ключевое для проекта — четкие задачи и сроки, а вовсе не тот факт, что кто-то стоит над командой цербером 🙂

 Гендерный вопрос: женщины в команде стартапа, женщины-руководители проекта.

Для меня нет мужчин-специалистов и женщин-специалистов, есть просто специалисты, которые обладают набором тех или иных навыков. Есть женщины, которые превосходно справляются с “мужскими” задачами и руководят сложнейшими проектами. И есть мужчины, которые преуспевают в “женских” профессиях, одной из которых считается, например, сфера коммуникаций. А навешивать ярлыки — самое простое дело.
Рада, что мне посчастливилось уйти от шаблонов и поработать с многими женщинами-руководителями. Яна Чумак, Таня Евдокименко, Инна Гордин — лишь некоторые из них. Кстати, одним из ключевых проектов в CloudLinux руководит тоже женщина.

Узкие места проектов на которые влияют отношения в команде, как с ними работать?

Из опыта могу сказать, что чаще всего проблемы возникают на уровне коммуникаций, в основном “на стыках” подразделений, технологий и т.д. Любой момент в работе, где возможно недопонимание или нежелание понять, потенциально опасен для компании/проекта. Поэтому важно, чтобы каждый из сотрудников осознавал не только суть точечных и текущих задач, но и знал, куда движется компания в целом, какие у нее планы, перспективы, результаты, в том числе и финансовые.
Также к негативным факторам, влияющим на деятельность команд, я бы отнесла излишнюю бюрократию, микроменеджмент, недостаток девелопмента и один сплошной багфиксинг, размытость зон ответственности и неточная постановка задач. Все это негативно влияет на ощущения и самочувствие сотрудников на проекте, а, соответственно, и на его успешность.

Хороший / плохой полицейский — или система кнута и пряника — поощрять и хвалить, либо ругать?

Если мы говорим о принципе “кнута и пряника”, как о модели управления (то есть сознательном действии), то лично мне он кажется устаревшим и слишком очевидным способом манипуляции и подавления воли (в особо тяжких случаях).
Впадение в крайности, такие как системный кнут без пряника или пряник без кнута, тоже не слишком эффективно. Все время получая нагоняи, человек будет находиться в постоянном напряжении, что приведет к быстрому выгоранию. С другой стороны, когда сотрудников захваливают, начинается повальная “звездная болезнь”. Люди перестают воспринимать свои промахи, адекватно оценивать ситуацию и т.д.
На мой взгляд, самая эффективная модель управления, особенно если компания работает полностью или частично в удаленном режиме, это — создание условий для самоуправления команд. Когда каждый сотрудник понимает и принимает свою долю ответственности, а также обладает необходимой для реализации своих задач свободой. Тогда мы приходим к ситуации, когда никто не похвалит и не поругает сильнее, чем ты сам себя

Читайте также интервью о командообразовании для стартапа ex-Business Dev украинского стартапа Multitest Натальи Велковой.

Опыт командообразования для стартапа

14.02.2017

 Интервью с Натальей Велковой

 

9 февраля IT Crowd Kharkiv совместно с IT Sector проводили публичную дискуссию в рамках Европейской недели стартапов на тему «Командообразование в стартапах».
5 экспертов из стартап и продуктовых компаний поделились своим опытом, взглядами на то, как следует собирать, мотивировать и организовывать рабочие процессы в команде. Выступали: Виталий Фиш, Владимир Дубинин, Анастасия Манина, Юлия Бадер и Алексей Фисун.

Кроме того, развернутые ответы на вопросы дискуссии уже вне рамок встречи дала экс Business Developer стартапа Multitest.ua, Наталья Велкова. Надеемся, что её опыт окажется полезным для вас.

Способы формирования команды стартапа — количественные и качественные измерители (must have специалисты, технические и софт скилы представителей команды, стаж, возраст).

Must have достаточное количество исполнителей. Когда набираешь 5 звезд и одного стажера получаешь вагон запланированных задач, идей и прототипов. Все крутое, все надо, делать руками некому. А если звезды будут делать руками простые и нудные задачи — будет ооочень дорогостоящий продукт.

Звезды или новички в команде: брать молодых с горящими глазами или звезд со стажем?

Брать и тех и тех, для того чтобы была разносторонняя дискуссия. Чисто молодая команда обязательно наступит на стандартные грабли, про которые опытные коллеги могли бы предупредить заранее. Одни сплошные опытные звезды могут угодить в капкан собственного опыта, и не заметить какие-то современные инструменты/тренды. Чем более разные люди в команде (при обязательном наличии общих целей и моральных принципов, понятия хорошо/плохо) тем сильнее команда.

Работа с зарплатными ожидания и мотивацией.

Очень стараемся всех посадить на процент, и давать максимум рычагов влияния на зарплату. Повышение конверсии, закрытие задач, повышение удовлетворенности клиента, рост трафика, заявки через новую форму. Сотрудник должен очень четко чувствовать, что каждая его благая инициатива вознаграждается. Что каждый раз, когда он закрывает глаза на чужую лажу — показатели падают и его зарплата вместе с ними. Всеми силами и способами избегаем “это не моя проблема”. Проблема проекта — проблема лично каждого.

 Юридические договоренности “на берегу” — NDA, опционы и прочие радости.

С каждым лично и индивидуально, в зависимости от ценности человека для проекта. На общее обсуждение не выносим.

 Гендерный вопрос: женщины в команде стартапа, женщины-руководители проекта

Если костяк команды это люди выше среднего — проблем не будет. Если в команде много “середнячков” придется учитывать реалии патриархального общества и по возможности избегать женщин. Просто потому что значительная часть ресурса будет оттягиваться на лечение головы конкретных сексистов, к цели это не приближает.

Основатель-одиночка vs команда основателей — за и против.

Основательно одиночка это полное отсутствие разбирательств и игр в “рак лука лебедь”. Группа основателей, если они команда и работают ради цели всегда сильнее одного человека, чисто математически. Но если есть разногласия среди основателей — эффективнее будет количество основателей снизиться и тратить силы на проект.

 Возрастные ограничители для кадров веб и технологических стартапов. Есть ли они? Какие?

Пофиг, если в тюрьму за эксплуатацию не посадят. Оптимум 25-35.

 Узкие места проектов на которые влияют отношения в команде, как с ними работать?

Узкое место возникает при конфликте интересов и убеждений участников. Эффективный способ борьбы — поднимать значимость успеха проекта выше личного успеха сотрудника. Тогда автоматически фокус переключается с “мне так будет лучше” на “проекту так будет лучше” и конфликт быстро рассасывается. Напоминаем по 100 раз зачем мы тут собрались.

 Хороший / плохой полицейский — или система кнута и пряника — поощрять и хвалить, либо ругать?

Поощряться, хвалить. И нанимать только тех людей в команду, которые допуская ошибку сами себя ругают. Внутренняя дисциплина, ответственность, моральные принципы заменяют любой кнут. В крайнем случае — объяснить и показать что действия сотрудников принесли другим участникам и проекту вред, а дальше он себя сам накажет.

Деньги. Ожидание vs реальность. Распределение прибыли/убытков и реакции в команде.

Распределение убытков часто воспринимается негативно, т.к. руководитель избегает обсуждать этот вопрос заранее и рисует радужные замки (неприятно потому что про такое говорить). Полная честность и финансовая открытость, формирование заранее финансовой подушки “на голодные месяца” и обсуждение личной ситуации каждого решают.

Какие применять KPI по должностям?

KPI по должностям должны быть. Только нет смысл садиться и неделю их выписывать, натужно представляю что и как понадобиться. Написали коротко, через месяц перечитали и дополнили, изменили. Итерационно через пол годика получили сбалансированные и обширные, а главное работающие KPI.

Читайте также интервью о командообразовании Анастасии Маниной, эксперта по маркетинговым коммуникациям, Communications Manager в Cloud Linux Inc.

Подробности прошедшей публичной дискуссии «Командообразование в стартапах».