+38 (063) 288 79 42
+38 (050) 083 54 32

Опыт командообразования для стартапа (часть 2)

21.02.2017

Интервью с Анастасией Маниной
Продолжаем делиться актуальными материалами о командообразовании в стартапах.

Своим взглядом на некоторые аспекты найма и мотивации сотрудников быстро развивающейся компании поделилась Анастасия Манина, эксперт по маркетинговым коммуникациям, Communications Manager в Cloud Linux Inc.

Способы формирования команды стартапа — количественные и качественные измерители (must have специалисты, технические и софт скилы представителей команды, стаж, возраст).
Звезды или новички в команде: брать молодых с горящими глазами или звезд со стажем?

Если мы говорим о стартапах, а мы говорим именно о них, то здесь, на мой взгляд, отлично работает правило “меньше, но качественнее”. На первом этапе команду стоит формировать из небольшого числа людей: опытных, full stack специалистов, на которых можно положиться. Конечно, кто-то вспомнит, что “новичкам везет”, но, как по мне, в сфере технологий такой подход лишь увеличивает риски. В целом из стартап-проектов выстреливает единицы, а число созданных “молодыми, да рьяными”, и того меньше
 Уже потом, по мере роста проекта и компании, стоит брать специалистов уровня junior, которые смогут закрыть небольшие и рутинные задачи, тем самым разгружая более опытных коллег. Сами молодые специалисты усовершенствуют свои навыки, через полгода-год окрепнут профессионально и готовы будут занять более интересные должности.
На что еще хочу обратить внимание при формировании команды, это — софт-скиллы. Каждая компания, стартап это или нет, является носителем неких качеств/ценностей. Осознает она их или нет, они все равно существуют. Хорошо, когда эти ценности выкристаллизированы и каждый сотрудник разделяет их в той или иной мере. Согласитесь, что работать в командах с единомышленниками всегда проще, чем в командах жестких индивидуалистов. Более того, наличие корпоративных ценностей сэкономит компании массу времени и сил при поиске “своих” сотрудников, а также поможет замотивировать и удержать специалистов, которые уже работают.

 Работа с зарплатными ожидания и мотивацией.
 Юридические договоренности “на берегу” — NDA, опционы и прочие радости.

Для большинства девелоперов, особенно senior’ов, на первом месте стоит не уровень зарплаты или дополнительные “плюшки”, а интересность проекта, возможность работать с новыми технологиями, со сложными задачами.
Стандартный набор бонусов — скорее must-have для каждой уважающей себя и сотрудников IT-компании. Если компания хочет выделиться, как работодатель, то ее нестандартные бонусы должны браться не с потолка, а отражать реальные особенности и идеи. К примеру, если вы предлагаете опционы, то, по сути, подтверждаете, что готовы разделить с сотрудниками достижения компании.
Считаю, то, на чем стоило бы также сделать акцент тем, кто запускает стартап, это — меньше отчетности на проектах, меньше контроля и бюрократии. Возможность для сотрудников участвовать в ключевых обсуждениях, влиять на выбор технологий и/или давать обратную связь по проекту, все это вернется сторицей. Важно понимать, что ключевое для проекта — четкие задачи и сроки, а вовсе не тот факт, что кто-то стоит над командой цербером 🙂

 Гендерный вопрос: женщины в команде стартапа, женщины-руководители проекта.

Для меня нет мужчин-специалистов и женщин-специалистов, есть просто специалисты, которые обладают набором тех или иных навыков. Есть женщины, которые превосходно справляются с “мужскими” задачами и руководят сложнейшими проектами. И есть мужчины, которые преуспевают в “женских” профессиях, одной из которых считается, например, сфера коммуникаций. А навешивать ярлыки — самое простое дело.
Рада, что мне посчастливилось уйти от шаблонов и поработать с многими женщинами-руководителями. Яна Чумак, Таня Евдокименко, Инна Гордин — лишь некоторые из них. Кстати, одним из ключевых проектов в CloudLinux руководит тоже женщина.

Узкие места проектов на которые влияют отношения в команде, как с ними работать?

Из опыта могу сказать, что чаще всего проблемы возникают на уровне коммуникаций, в основном “на стыках” подразделений, технологий и т.д. Любой момент в работе, где возможно недопонимание или нежелание понять, потенциально опасен для компании/проекта. Поэтому важно, чтобы каждый из сотрудников осознавал не только суть точечных и текущих задач, но и знал, куда движется компания в целом, какие у нее планы, перспективы, результаты, в том числе и финансовые.
Также к негативным факторам, влияющим на деятельность команд, я бы отнесла излишнюю бюрократию, микроменеджмент, недостаток девелопмента и один сплошной багфиксинг, размытость зон ответственности и неточная постановка задач. Все это негативно влияет на ощущения и самочувствие сотрудников на проекте, а, соответственно, и на его успешность.

Хороший / плохой полицейский — или система кнута и пряника — поощрять и хвалить, либо ругать?

Если мы говорим о принципе “кнута и пряника”, как о модели управления (то есть сознательном действии), то лично мне он кажется устаревшим и слишком очевидным способом манипуляции и подавления воли (в особо тяжких случаях).
Впадение в крайности, такие как системный кнут без пряника или пряник без кнута, тоже не слишком эффективно. Все время получая нагоняи, человек будет находиться в постоянном напряжении, что приведет к быстрому выгоранию. С другой стороны, когда сотрудников захваливают, начинается повальная “звездная болезнь”. Люди перестают воспринимать свои промахи, адекватно оценивать ситуацию и т.д.
На мой взгляд, самая эффективная модель управления, особенно если компания работает полностью или частично в удаленном режиме, это — создание условий для самоуправления команд. Когда каждый сотрудник понимает и принимает свою долю ответственности, а также обладает необходимой для реализации своих задач свободой. Тогда мы приходим к ситуации, когда никто не похвалит и не поругает сильнее, чем ты сам себя

Читайте также интервью о командообразовании для стартапа ex-Business Dev украинского стартапа Multitest Натальи Велковой.